On miércoles, 24 de septiembre de 2014
Los
propósitos de la Organización de Ventas son:
1. Ordenar las actividades
de un grupo de vendedores.
2. Dividir y coordinar las
actividades para un mejor alcance de objetivos.
3. Determinar los
objetivos a alcanzar.
¿Cómo alcanzar los objetivos comunes de ventas?
1. Determinar las metas.
2. Especificar el plan de mercadotecnia.
3. Dividir en actividades enfocadas en alcanzar los objetivos.
4. Asignar a los integrantes del equipo de ventas.
5. Evitar al mínimo la duplicidad de actividades y funciones.
¿Cómo se coordinan e
integran actividades de ventas?
1. Orientar las actividades de la
fuerza de ventas a los intereses de los clientes.
2. Coordinar las actividades al
interior de la empresa, por ej. Producción, logística, desarrollo, finanzas.
3. Integrar las tareas de la
empresa a la satisfacción de la necesidad del comprador.
¿OPTAR POR FUERZA DE VENTAS DE LA COMPAÑÍA
O POR AGENTES INDEPENDIENTES?
O POR AGENTES INDEPENDIENTES?
Utilización
de outsorcing en la fuerza de ventas:
REPRESENTANTES DEL FABRICANTE O AGENTES DE VENTAS
REPRESENTANTE
DEL FABRICANTE:
- Son
intermediarios que venden el producto del jefe que representan.
- Pueden ser representantes de otras marcas en un territorio delimitado.
- Pueden ser representantes de otras marcas en un territorio delimitado.
- No
tienen la propiedad de los bienes ni disponen de ellos físicamente.
- No
tienen facultades para modificar variables de precio.
-
Cubren un territorio específico y limitado, y se especializan en una gama de
productos.
VENTAJAS
- Están
especializados
- Pueden
establecer más contactos.
- Mantienen
bajos los costos del jefe.
- En
ocasiones no es necesaria oficina.
LOS
AGENTES DE VENTAS:
- También
son intermediarios sin la propiedad de la mercancía, pero manejan un sólo
producto de su fabricante.
- Tienen
más facultades para modificar los precios y términos de venta.
-
Configuran y aplican planes de ventas.
¿Cuándo conviene recurrir a agentes externos?
CRITERIOS
ECONÓMICOS:
- Estimar
los costos que cada tipo de vendedor va a generar.
- Con
externos los costos fijos son menores aunque estos aumentan a medida que
aumenta el volumen de ventas.
- Determinar
si las ventas esperadas merecen la contratación de vendedores propios.
CRITERIOS
ESTRATÉGICOS Y DE CONTROL:
- A largo
plazo es difícil controlar y mantener en la línea de los objetivos a los
agentes externos.
- Los
externos perseguirán sus intereses.
-En
ocasiones los externos son renuentes a revisiones.
COSTOS
DE LA TRANSACCIÓN
- Determinar
los costos de capacitación de los diferentes tipos de vendedores.
- La
teoría del análisis de los costos de transacción asume que los independientes
perseguirán más sus intereses, dedican menos esfuerzo a la post venta, entonces
el costos es muy alto al reemplazarlos.
- Otros
analistas sugieren que estas relaciones pueden ser duraderas y de beneficio
para ambas partes donde haya normas de confianza y cooperación.
FLEXIBILIDAD
ESTRATÉGICA
- En
cuanto a flexibilidad en los cambios, una estructura vertical con vendedores
propios es más difícil y costosa de cambiar.
- En
empresas de tecnología, de mercados cambiantes o con ciclos de vida de producto
cortos convienen los agentes independientes.
ESTRUCTURA HORIZONTAL
DE LA FUERZA DE VENTAS
ü Geográfica
ü Por tipo de producto
ü Por tipo de cliente
ü Por función de ventas
ü GEOGRÁFICA: Cada vendedor es responsable un territorio
dado.
VENTAJAS
- Costos
bajos al ser un vendedor por territorio.
- Ahorro
en tiempos de traslado.
- Se
evita confusión alrededor de la atención a los clientes.
DESVENTAJAS
- Es
difícil lograr la especialización, los vendedores tienden a ser todólogos.
- Debe
desempeñar todas las funciones de ventas y hasta fuera del área.
CARACTERÍSTICAS
- El
vendedor tiene libertad acerca de las labores de venta a realizar.
- Los
vendedores se especializan en las labores que desempeñan mejor así
como en los clientes de mayor beneficio.
como en los clientes de mayor beneficio.
- La
administración tendrá supervisión, planes de evaluación y recompensas
bien diseñados.
bien diseñados.
- Muy
popular entre empresas pequeñas y de líneas poco complicadas.
ü POR PRODUCTO
VENTAJAS
- Permite
especializar al vendedor en el producto que satisfaga
necesidades específicas del comprador.
- Permite
al gerente controlar el esfuerzo de ventas por tipo de producto.
- Aplica
para empresas grandes con líneas de productos variados y grandes.
DESVENTAJAS
- Se
duplican los esfuerzos de ventas, los vendedores de las diferentes líneas
pueden ser asignados al mismo territorio o al mismo cliente.
- La
duplicación provoca confusión en el cliente.
ü POR CLIENTES
VENTAJAS
- El
vendedor se familiariza con el tipo de cliente que atiende.
- Aumentan
las posibilidades de que se descubran ideas para los productos.
- Permite
a los gerentes controlar el esfuerzo de ventas de acuerdo a los mercados.
DESVENTAJAS
- Costos
más elevados al tener distintos vendedores para distintos clientes en el
mismo territorio.
ü POR FUNCIÓN DE
VENTAS
VENTAJAS
- Se da la
posibilidad de tener “desarrolladores” que son los vendedores encargados de
desarrollar y de hacer las primeras ventas.
Telemarketing
Telemarketing
Una forma
de organización por función muy socorrida actualmente.
Se pueden
llevar a cabo actividades diferentes a la venta como:
- Búsqueda
de clientes prospecto que después pasan a vendedores de campo.
- Brindar
un servicio rápido a las cuentas existentes.
- Mantener
en contacto a los clientes pequeños o lejanos.
- Comunicar
con rapidez los nuevos desarrollos.
Telemarketing de empresa a empresa
-
Necesario debido a la gran cantidad de competidores o remplazos del producto
que se ofertan.
- Útil
en temas rutinarios como reabasto, información sobre compras especiales
etc.
- Mejoran
la eficiencia general del esfuerzo de ventas, se brinda soporte en conjunto
- Con la
publicidad, la promoción, las líneas 800, las páginas de internet.
- Presenta
costos más bajos el llamar a los clientes que tener una fuerza de ventas
exterior.
- Representa
un reto interesante para el gerente ya que los requerimientos de un
vendedor por teléfono es diferente a la flexibilidad de uno externo.
Organización para dar servicio a las cuentas clave y
nacionales
Hoy en día
el vendedor de cuentas clave y nacionales debe ser capaz
de adecuar productos y servicios, ser conocedor de las estrategias y los
objetivos de las cuentas clave y saber aplicar planes para ellas.
de adecuar productos y servicios, ser conocedor de las estrategias y los
objetivos de las cuentas clave y saber aplicar planes para ellas.
- Se
busca fomentar relaciones duraderas.
- Muchas
empresas basan su éxito en las cuentas clave para mantener su desarrollo al
tomarlas como de fondeo.
- Se
debe de crear un cuerpo de ventas especializado en este tipo de clientes.
- Algunas
empresas constituyen una división independiente para atender las empresas a las
que venden.
- Infieren en
los planes de producción, inventarios y asignación de recursos de la empresa
vendedora.
- La
desventaja es que hay costos adicionales en la creación de una organización de
producción y marketing solo para un cliente.
Ventas en equipo
- Se crea
la asignación de especialistas a un cliente en particular.
- Se
aumenta la capacidad de respuesta de cada sector.
- Se
integra un CENTRO DE VENTAS que incluye personal de marketing, ventas,
ingeniería, soporte, post venta, etc. De la misma manera que los clientes
tienen “centros de compras”.
- Son
indicados para clientes grandes cuya compra representa una importante suma de
dinero.
Alianzas Co-Marketing
Diversas
empresas surten a un cliente grande y crean un componente que satisfaga las
necesidades del cliente, por ejemplo fabricantes de partes diferentes de
vehículos o aviones
ESTRUCTURA VERTICAL
DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
- Las
ventas deben de tener una estructura tanto vertical como horizontal.
- La
vertical define claramente determinadas actividades de la venta.
- Se
presentan preguntas como:
- ¿Cuántos
niveles de administración de ventas debe haber?
- ¿Cuántas
personas deben de estar en el ámbito de control?
Algunos
administradores piensan que una estructura con pocos niveles tiene mayor
control de los integrantes.
- La
organización plana con grandes ámbitos de control tiene menos costos
administrativos debido a la cantidad menor de administradores.
SE
RECOMIENDA:
- Cuanto
más difícil sea el esfuerzo de ventas, mayor debe ser el apoyo administrativo.
- El
ámbito de control debe de ser pequeño conforme suben los niveles de
administración.
- Pero…
¿en qué punto de la compañía debe de
estar el control de los vendedores?
FUNCIONES RELACIONADAS CON LAS VENTAS
- La
gerencia de ventas debe de tener el control sobre las actividades relacionadas
con la venta, por ej. Tramitación de pedidos, instalación, mantenimiento, entro
otros.
- Contar
con personal especializado y al pendiente de las nuevas tecnologías.
- El uso
creativo de los administradores así como la sinergia son una piedra
fundamental en el éxito de las ventas.
fundamental en el éxito de las ventas.
Cuando se presenta la oportunidad de crear una fuerza de ventas
desde cero, se podrá evitar caer en algunas trampas y generar desde el
principio una política organizacional, algunos principios son:
1. Empezar por una estrategia, definir la misión de ventas, habilidades y beneficios.
2. Designar
un equipo ampliado, para ello obtenga información de los ejecutivos de RH y de
los que manejarán la fuerza de ventas.
3. Pondere las fuerzas existentes, busque a las nuevas personas entre su red de negocios, clientes o proveedores.
4. Acuda a la prensa, artículos que alaben su modelo de ventas puede atraer prospectos de vendedores similares a su filosofía.
5. Evite confusiones en las recompensas, debe de ser justa y clara desde el inicio.
6. Proporcione apoyo, comparta las mejores prácticas el equipo de ventas.
Un buen
plan organizacional debe permitir a la empresa advertir los beneficios que se
obtienen, debe tener estabilidad y continuidad, organizar las actividades y no las personas.
obtienen, debe tener estabilidad y continuidad, organizar las actividades y no las personas.
