Archive for septiembre 2014
Planeación de Ventas
Principios de la Planeación de Ventas:
Precisión, flexibilidad y
unidad.
PRECISIÓN
Los planes no deben hacerse con afirmaciones
vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir
acciones concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no
lo es, se convierte en un juego de azar, en una aventura, mientras el fin
buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán ineficaces parcial o
totalmente.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible,
los supuestos o cambios que pueden ocurrir, mediante las siguientes acciones:
- Fijar máximos y mínimos, con una tendencia
central entre ellos.
- Prever caminos de sustitución para las
circunstancias especiales que se presenten.
FLEXIBILIDAD
Dentro de la precisión, todo plan debe dejar
margen para los cambios que surjan en éste, debido a las circunstancias
imprevisibles que hayan variado después de la previsión.
Este principio podrá parecer a primera vista,
contradictorio con el anterior, pero no lo es. Inflexible es lo que no se puede
amoldar a cambios accidentales, lo rígido, lo que no puede modificarse;
flexible es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas
adaptaciones momentáneas, para volver a su dirección inicial.
UNIDAD
De los planes debe decirse que existe uno
solo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar
coordinados e integrados, para que en realidad se considere que hay un solo
plan.
Es evidente que mientras haya planes
inconexos para cada función, habrá contradicciones, dudas, etcétera. Por tanto,
los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos, como
son producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etcétera, deben
coordinarse para que en uno mismo se encuentren todas las normas de acción
aplicables.
Los planes deben coordinarse jerárquicamente para formar al final
uno solo.
POTENCIAL DE MERCADO Y DE VENTAS
El potencial de mercado es el volumen de ventas totales que todas
las empresas que venden un producto durante determinado periodo, pueden esperar
vender en determinado mercado bajo condiciones ideales.
El potencial de ventas es
la parte del potencial de mercado que una compañía piensa alcanzar en
condiciones ideales. Recuerde que el potencial de mercado se refiere a una
industria entera, en tanto que el de ventas se aplica solo a una marca del
producto.
El término potencial se refiere a un nivel máximo de
ventas y supone dos cosas:
1) Todos los planes de marketing son eficaces
y se llevan a cabo debidamente y
2) Todos los prospectos con la habilidad y el
deseo de comprar el producto lo adquieren realmente.
Naturalmente,
son pocas las industrias o compañías que alcanzan todo su potencial. Por tanto,
el potencial total no debe ser el resultado final del pronóstico de la demanda.
Más bien es un nivel intermedio. Podemos pasar de ventas potenciales a ventas
probables, que se estiman por medio de pronósticos.*
Pronóstico de Ventas:
Un pronóstico de ventas estima las ventas
probables de una marca del producto durante determinado periodo en un mercado
específico, suponiendo que se aplique un plan de comercialización previamente
establecido.
A
semejanza de las medidas del potencial de mercado y de ventas, que se basan en
factores y suposiciones generales, un pronóstico de ventas se basa en un plan
específico de comercialización para el producto en cuestión. Conviene
prepararlo después de calcular el potencial de mercado y de ventas.
Los
pronósticos de ventas suelen abarcar un periodo de un año, aunque muchas
compañías los revisan mensual o trimestralmente. Así, estos pronósticos se
vinculan a la planeación financiera anual y a la presentación de informes
anuales, basándose a menudo en las estimaciones de las condiciones económicas
futuras. Los pronósticos que abarcan menos de un año son adecuados, cuando la
actividad en la industria es tan inestable que no es posible preveer lo que
sucederá en un año.
Un ejemplo de ello son las muchas compañías
que laboran el la industria de la ropa, fabricantes y detallistas por igual, y
hacen pronósticos para una estación de moda que durará algunos meses. Por tanto
elaboran tres o cuatro pronósticos al año.
El pronóstico de ventas de una marca ha de
guardar estrecha relación con el correspondiente plan de comercialización. Las
metas y las estrategias generales de comercialización, o sea la base del plan,
han de establecerse antes de realizar el pronóstico. Es decir, éste se basa en
las metas y estrategias previamente determinadas. Si la meta de la
comercialización es eliminar el exceso de inventario de un producto, se
obtendrá un pronóstico diferente al que se haría si la meta fuera ampliar la
participación en el mercado por medio de publicidad muy agresiva.*
* Stanton, William; Michael, Etzel, et al (1995). Fundamentos
de Marketing. Décima edición. Ed. McGraw Hill. Capítulo 3 p 97 a 98.
Fórmula para sacar el Potencial de Mercado
Potencial de mercado total:
Es un estímulo de la demanda
potencial máxima, que suele basarse en dos factores: el número de usuarios
potenciales y la tasa de compra. Para un mercado determinado, el potencial de
mercado total indica el total de dinero o en volumen en unidades que se podría
vender.
La DEMANDA potencial es la máxima demanda posible que se podría dar para
uno o varios productos en un mercado determinado, el objetivo principal es
pronosticar o determinar cuál será la demanda o nivel de ventas del negocio.
La fórmula
Q= npq= POTENCIAL TOTAL DE MERCADO
Donde:
n = número de compradores posibles para el mismo tipo de producto en un
determinado mercado.
p= precio promedio del producto en el mercado.
q= cantidad promedio de consumo per cápita en el mercado.
Ejemplo
Suponiendo que se
va a abrir un negocio dedicado a la producción y comercialización de jugo de
naranja en presentaciones de 1 litro, y se quiere hallar el potencial total de
mercado.
Se pretende abastecer a toda
la localidad (mercado meta), la cual está conformada por 30,000 habitantes.
Otros datos obtenidos a través de fuentes secundarias son que el 70% de la
población suele consumir jugo de naranja, el precio promedio de un litro de
jugo es de $2, y que el consumo per cápita de jugo de naranja es de 4 litros
mensuales.
En primer lugar se encuentra
la demanda potencial de jugo de naranja en toda la localidad.
Aplicando la fórmula del
potencial total de mercado:
Q= npq
n= (30 000 x 70) / 100
p=2
q=4
Q= 21000 x 2 x 4
Q = $168,000.00
Marketing y Ventas: Juntos pero no revueltos
Marketing y Ventas, juntos pero no revueltos
Los invito a leer este artículo escrito por Camilla Hiller-Fry y Mark Abell donde plantean una idea muy clara: Cuando los departamentos de marketing y ventas trabajan en armonía, el resultado que se obtiene es el incremento de las ventas, con ciclos más cortos y márgenes mayores, así como la satisfacción del cliente. El alineamiento de Marketing y Ventas es un factor crítico para que la empresa pueda lograr un mayor rendimiento de su fuerza de ventas y su función comercial.
Organización de la Fuerza de Ventas
Los
propósitos de la Organización de Ventas son:
1. Ordenar las actividades
de un grupo de vendedores.
2. Dividir y coordinar las
actividades para un mejor alcance de objetivos.
3. Determinar los
objetivos a alcanzar.
¿Cómo alcanzar los objetivos comunes de ventas?
1. Determinar las metas.
2. Especificar el plan de mercadotecnia.
3. Dividir en actividades enfocadas en alcanzar los objetivos.
4. Asignar a los integrantes del equipo de ventas.
5. Evitar al mínimo la duplicidad de actividades y funciones.
¿Cómo se coordinan e
integran actividades de ventas?
1. Orientar las actividades de la
fuerza de ventas a los intereses de los clientes.
2. Coordinar las actividades al
interior de la empresa, por ej. Producción, logística, desarrollo, finanzas.
3. Integrar las tareas de la
empresa a la satisfacción de la necesidad del comprador.
¿OPTAR POR FUERZA DE VENTAS DE LA COMPAÑÍA
O POR AGENTES INDEPENDIENTES?
O POR AGENTES INDEPENDIENTES?
Utilización
de outsorcing en la fuerza de ventas:
REPRESENTANTES DEL FABRICANTE O AGENTES DE VENTAS
REPRESENTANTE
DEL FABRICANTE:
- Son
intermediarios que venden el producto del jefe que representan.
- Pueden ser representantes de otras marcas en un territorio delimitado.
- Pueden ser representantes de otras marcas en un territorio delimitado.
- No
tienen la propiedad de los bienes ni disponen de ellos físicamente.
- No
tienen facultades para modificar variables de precio.
-
Cubren un territorio específico y limitado, y se especializan en una gama de
productos.
VENTAJAS
- Están
especializados
- Pueden
establecer más contactos.
- Mantienen
bajos los costos del jefe.
- En
ocasiones no es necesaria oficina.
LOS
AGENTES DE VENTAS:
- También
son intermediarios sin la propiedad de la mercancía, pero manejan un sólo
producto de su fabricante.
- Tienen
más facultades para modificar los precios y términos de venta.
-
Configuran y aplican planes de ventas.
¿Cuándo conviene recurrir a agentes externos?
CRITERIOS
ECONÓMICOS:
- Estimar
los costos que cada tipo de vendedor va a generar.
- Con
externos los costos fijos son menores aunque estos aumentan a medida que
aumenta el volumen de ventas.
- Determinar
si las ventas esperadas merecen la contratación de vendedores propios.
CRITERIOS
ESTRATÉGICOS Y DE CONTROL:
- A largo
plazo es difícil controlar y mantener en la línea de los objetivos a los
agentes externos.
- Los
externos perseguirán sus intereses.
-En
ocasiones los externos son renuentes a revisiones.
COSTOS
DE LA TRANSACCIÓN
- Determinar
los costos de capacitación de los diferentes tipos de vendedores.
- La
teoría del análisis de los costos de transacción asume que los independientes
perseguirán más sus intereses, dedican menos esfuerzo a la post venta, entonces
el costos es muy alto al reemplazarlos.
- Otros
analistas sugieren que estas relaciones pueden ser duraderas y de beneficio
para ambas partes donde haya normas de confianza y cooperación.
FLEXIBILIDAD
ESTRATÉGICA
- En
cuanto a flexibilidad en los cambios, una estructura vertical con vendedores
propios es más difícil y costosa de cambiar.
- En
empresas de tecnología, de mercados cambiantes o con ciclos de vida de producto
cortos convienen los agentes independientes.
ESTRUCTURA HORIZONTAL
DE LA FUERZA DE VENTAS
ü Geográfica
ü Por tipo de producto
ü Por tipo de cliente
ü Por función de ventas
ü GEOGRÁFICA: Cada vendedor es responsable un territorio
dado.
VENTAJAS
- Costos
bajos al ser un vendedor por territorio.
- Ahorro
en tiempos de traslado.
- Se
evita confusión alrededor de la atención a los clientes.
DESVENTAJAS
- Es
difícil lograr la especialización, los vendedores tienden a ser todólogos.
- Debe
desempeñar todas las funciones de ventas y hasta fuera del área.
CARACTERÍSTICAS
- El
vendedor tiene libertad acerca de las labores de venta a realizar.
- Los
vendedores se especializan en las labores que desempeñan mejor así
como en los clientes de mayor beneficio.
como en los clientes de mayor beneficio.
- La
administración tendrá supervisión, planes de evaluación y recompensas
bien diseñados.
bien diseñados.
- Muy
popular entre empresas pequeñas y de líneas poco complicadas.
ü POR PRODUCTO
VENTAJAS
- Permite
especializar al vendedor en el producto que satisfaga
necesidades específicas del comprador.
- Permite
al gerente controlar el esfuerzo de ventas por tipo de producto.
- Aplica
para empresas grandes con líneas de productos variados y grandes.
DESVENTAJAS
- Se
duplican los esfuerzos de ventas, los vendedores de las diferentes líneas
pueden ser asignados al mismo territorio o al mismo cliente.
- La
duplicación provoca confusión en el cliente.
ü POR CLIENTES
VENTAJAS
- El
vendedor se familiariza con el tipo de cliente que atiende.
- Aumentan
las posibilidades de que se descubran ideas para los productos.
- Permite
a los gerentes controlar el esfuerzo de ventas de acuerdo a los mercados.
DESVENTAJAS
- Costos
más elevados al tener distintos vendedores para distintos clientes en el
mismo territorio.
ü POR FUNCIÓN DE
VENTAS
VENTAJAS
- Se da la
posibilidad de tener “desarrolladores” que son los vendedores encargados de
desarrollar y de hacer las primeras ventas.
Telemarketing
Telemarketing
Una forma
de organización por función muy socorrida actualmente.
Se pueden
llevar a cabo actividades diferentes a la venta como:
- Búsqueda
de clientes prospecto que después pasan a vendedores de campo.
- Brindar
un servicio rápido a las cuentas existentes.
- Mantener
en contacto a los clientes pequeños o lejanos.
- Comunicar
con rapidez los nuevos desarrollos.
Telemarketing de empresa a empresa
-
Necesario debido a la gran cantidad de competidores o remplazos del producto
que se ofertan.
- Útil
en temas rutinarios como reabasto, información sobre compras especiales
etc.
- Mejoran
la eficiencia general del esfuerzo de ventas, se brinda soporte en conjunto
- Con la
publicidad, la promoción, las líneas 800, las páginas de internet.
- Presenta
costos más bajos el llamar a los clientes que tener una fuerza de ventas
exterior.
- Representa
un reto interesante para el gerente ya que los requerimientos de un
vendedor por teléfono es diferente a la flexibilidad de uno externo.
Organización para dar servicio a las cuentas clave y
nacionales
Hoy en día
el vendedor de cuentas clave y nacionales debe ser capaz
de adecuar productos y servicios, ser conocedor de las estrategias y los
objetivos de las cuentas clave y saber aplicar planes para ellas.
de adecuar productos y servicios, ser conocedor de las estrategias y los
objetivos de las cuentas clave y saber aplicar planes para ellas.
- Se
busca fomentar relaciones duraderas.
- Muchas
empresas basan su éxito en las cuentas clave para mantener su desarrollo al
tomarlas como de fondeo.
- Se
debe de crear un cuerpo de ventas especializado en este tipo de clientes.
- Algunas
empresas constituyen una división independiente para atender las empresas a las
que venden.
- Infieren en
los planes de producción, inventarios y asignación de recursos de la empresa
vendedora.
- La
desventaja es que hay costos adicionales en la creación de una organización de
producción y marketing solo para un cliente.
Ventas en equipo
- Se crea
la asignación de especialistas a un cliente en particular.
- Se
aumenta la capacidad de respuesta de cada sector.
- Se
integra un CENTRO DE VENTAS que incluye personal de marketing, ventas,
ingeniería, soporte, post venta, etc. De la misma manera que los clientes
tienen “centros de compras”.
- Son
indicados para clientes grandes cuya compra representa una importante suma de
dinero.
Alianzas Co-Marketing
Diversas
empresas surten a un cliente grande y crean un componente que satisfaga las
necesidades del cliente, por ejemplo fabricantes de partes diferentes de
vehículos o aviones
ESTRUCTURA VERTICAL
DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
- Las
ventas deben de tener una estructura tanto vertical como horizontal.
- La
vertical define claramente determinadas actividades de la venta.
- Se
presentan preguntas como:
- ¿Cuántos
niveles de administración de ventas debe haber?
- ¿Cuántas
personas deben de estar en el ámbito de control?
Algunos
administradores piensan que una estructura con pocos niveles tiene mayor
control de los integrantes.
- La
organización plana con grandes ámbitos de control tiene menos costos
administrativos debido a la cantidad menor de administradores.
SE
RECOMIENDA:
- Cuanto
más difícil sea el esfuerzo de ventas, mayor debe ser el apoyo administrativo.
- El
ámbito de control debe de ser pequeño conforme suben los niveles de
administración.
- Pero…
¿en qué punto de la compañía debe de
estar el control de los vendedores?
FUNCIONES RELACIONADAS CON LAS VENTAS
- La
gerencia de ventas debe de tener el control sobre las actividades relacionadas
con la venta, por ej. Tramitación de pedidos, instalación, mantenimiento, entro
otros.
- Contar
con personal especializado y al pendiente de las nuevas tecnologías.
- El uso
creativo de los administradores así como la sinergia son una piedra
fundamental en el éxito de las ventas.
fundamental en el éxito de las ventas.
Cuando se presenta la oportunidad de crear una fuerza de ventas
desde cero, se podrá evitar caer en algunas trampas y generar desde el
principio una política organizacional, algunos principios son:
1. Empezar por una estrategia, definir la misión de ventas, habilidades y beneficios.
2. Designar
un equipo ampliado, para ello obtenga información de los ejecutivos de RH y de
los que manejarán la fuerza de ventas.
3. Pondere las fuerzas existentes, busque a las nuevas personas entre su red de negocios, clientes o proveedores.
4. Acuda a la prensa, artículos que alaben su modelo de ventas puede atraer prospectos de vendedores similares a su filosofía.
5. Evite confusiones en las recompensas, debe de ser justa y clara desde el inicio.
6. Proporcione apoyo, comparta las mejores prácticas el equipo de ventas.
Un buen
plan organizacional debe permitir a la empresa advertir los beneficios que se
obtienen, debe tener estabilidad y continuidad, organizar las actividades y no las personas.
obtienen, debe tener estabilidad y continuidad, organizar las actividades y no las personas.
Introducción a la Administración de Ventas
Se define como el planeamiento, organización, dirección y control del
programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al
incremento de las ventas y sus beneficios.
Salvador Mercado Hernández
Funciones del Departamento de Ventas:
Varían según la magnitud de la empresa, el número necesario de agentes de ventas, cantidad, calidad y precio de los productos vendidos, extensión del mercado, métodos de distribución y la idea que tenga el mismo gerente de ventas acerca de su oficio, ya sea que se limite a coordinar agentes, o si estima que debe integrar todas las actividades de la compañía que tengan relación con el mercado.
Las responsabilidades que comparte el gerente de ventas con su personal de especialistas, y con los demás departamentos de manufactura y finanzas son los siguientes:
·
Desarrollo y manejo de producto
·
Distribución física
·
Estrategia de Ventas
·
Financiamiento de las ventas
·
Costos y Presupuestos de ventas
·
Estudio del mercado
·
Promoción de ventas y publicidad
·
Planeamiento de las ventas
·
Relaciones con los distribuidores y minoristas
·
Personal de Ventas
·
Administración del Departamento de Ventas
Tipos de gerentes de ventas:
· Gerente Administrativo de Ventas
· Gerente de Ventas por línea de productos
· Gerente divisional o regional de ventas
· Gerente de Ventas de Sucursales
· Supervisor de Ventas
Funciones básicas de una organización de ventas:
a) Funciones administrativas
b) Funciones operativas
c) Funciones técnicas
a) Funciones administrativas: Son las actividades como planear, controlar y coordinar la organización, valorar la actuación de los agentes, señalar la estrategia a seguir en las ventas y elaborar los programas.
Actividades:
- Formulación de normas de venta, facturación de pedidos, análisis de la competencia, aprobación de asignaciones y presupuestos, control de costos, diseño de la organización de ventas, establecimiento de controles en la organización, valoración de actuaciones, planeamiento de comisiones de ventas, búsqueda de nuevos mercados, atención a los perfeccionamientos del producto, coordinación de las actividades de los miembros del departamento de ventas con los otros departamentos de la empresa y la gerencia general, delegación de autoridad, asignación de responsabilidades, supervisión de los agentes de ventas, contacto con los mayoristas, minoristas y relaciones con los vendedores al por menor.
b) Funciones operativas: Son las obligaciones que tienen los ejecutivos subordinados de ventas como gerentes de división, distrito, sucursal y supervisores, para poner en acción las disposiciones planes y controles de la alta gerencia.
Son las siguientes actividades:
- Reclutar, seleccionar, equipar, estimular, supervisar y valorar a los agentes de ventas; planear y organizar rutas, celebrar juntas de ventas, resolver los problemas de la distribución física, marcar territorios de ventas, controlas las operaciones de las sucursales, coordinar las ventas con la publicidad, interpretar normas e instrucciones de ventas, dar cuenta acerca de las operaciones de éstas, establecer contactos con los agentes de ventas, supervisores y clientes sobre el terreno, delegar la autoridad y asignar responsabilidades, organizar promociones comerciales, realizar ascensos, cambios de empleo o terminaciones de contratos, proponer a la alta gerencia los cambios que se necesiten en las normas, prácticas y controles de los productos y procedimientos.
b) Funciones operativas: Son las actividades de los jefes técnicos y auxiliares cuando proporcionan asistencia y consejo especializado a los ejecutivos de ventas en el desempeño de sus funciones administrativas.
El asesoramiento lo proporcionan por medio de la investigación de mercados y de los estudios de distribución.
Actividades:
- Investigación de mercados.
- Publicidad y promoción de ventas.
- Planeamiento de ventas.
- Relaciones con los vendedores.
- Tráfico.
- Entrenamiento y capacitación del personal de ventas.
- Correspondencia de ventas